¿JAQUE AL COMPLIANCE? Efectos de la pandemia en la salud mental de las personas y de las organizaciones

(Artículo basado en la reunión de la Comisión de Estudio de Behavioral Compliance del 12 de Agosto de 2020)

Autores:

1. Diego Grau (Co-Director de la Comisión de Behavioral Compliance de la AAEC)
2. Mariana Idrogo (Co-Directora de la Comisión de Behavioral Compliance de la AAEC)
3. Susana Pérez (Co-Directora de la Comisión de Behavioral Compliance de la AAEC)

Participación de Fernando Torrente (Decano de la Facultad de Cs. Humanas y de la Conducta de la Universidad Favaloro y Director del Departamento de Psicoterapias Cognitivas de INECO).

Primera parte: El efecto de la pandemia en la salud mental de las personas

En esta primera parte, hemos analizado con Fernando Torrente los efectos de esta pandemia. Nos encontramos actualmente -como sociedad- atravesando una etapa muy difícil, no solo debido a la pandemia sino también debido a la principal medida con la que se gestiona la pandemia, que es la cuarentena. En nuestro país ya llevamos una cuarentena bastante prolongada.

La OMS define a la salud como un estado de completo bienestar -físico, mental y social, y no solamente como la ausencia de afecciones o enfermedades- ¿Qué es lo que nos pasa como individuos en esta etapa? ¿Cuál es el impacto en nuestra salud mental?

Estamos en una situación de nuestras vidas de adaptación forzada, acomodando nuestros patrones de conducta diarios a un contexto muy diferente y amenazante. Cuando decimos “adaptación forzada” a un contexto vital, nos referimos a que cada uno de nosotros iniciaba hace seis meses su vida comenzando una serie de conductas habituales. Hoy, en cambio, tenemos que estar adaptándonos a toda una serie de conductas nuevas, que no estaban dentro de ese modelo o de ese patrón que nosotros llamábamos “normalidad”. Es importante destacar que -desde el punto de vista psicológico- aún no existe una “nueva normalidad” sino que ésta es una aspiración, una predicción, una imaginación. Hoy todavía vivimos en un estado transicional de algo que aún no sabemos qué va a ser.

Y esto es lo que llamamos una crisis. Un estado de crisis es cuando los contextos y los patrones de funcionamiento conductual y mental, que nos servían para responder al 80% o al 90% de las situaciones cotidianas, ya no funcionan igual y tenemos que pensar, decidir, actuar en un contexto nuevo que exige un sobreesfuerzo.

Frente a cada conducta que aparece, tenemos que decidir cómo enfrentarla. En la “normalidad” tenemos respuestas pre-armadas, algo que no existe en las crisis.

A ello se suma la incertidumbre hacia el futuro. Hay una parte de nuestra cabeza que está trabajando para pensar qué es lo que va a pasar después, donde hacemos estas predicciones de la “nueva normalidad” o la vuelta a la “normalidad“, o lo que sea.

Todo esto supone un esfuerzo conductual enorme a lo que se suma que en esta crisis muchas de las personas de nuestra sociedad se encuentran gestionando situaciones que no son esperables y que no forman parte del repertorio natural o continuo de conductas humanas.

Otra demanda permanente es que estamos enfrentándonos a un peligro continuo para nuestra salud. Tengamos más o menos miedo a contagiarnos, tengamos más o menos susceptibilidad o percepción de riesgo de que nos pueda ocurrir algo, convivimos en un entorno de riesgo. Salimos a la calle y vemos medidas precautorias, hay señales perceptivas de peligro, y aun cuando no sean procesadas como un peligro nuestro, son señales que vemos en la sociedad.

Estamos en una sociedad que está seteada hoy como para enfrentar un peligro. Esto también supone niveles de alerta -de activación de nuestro sistema nervioso- que suponen un incremento de nuestros sistemas de stress.

Resumiendo, tenemos dos grandes fuentes de impacto en nuestra salud mental.

Por un lado, lo que es la disrupción, la desorganización de los patrones habituales de conducta que nos obliga a repensar, tomar decisiones y hacer esfuerzos para instrumentar nuevas conductas acordes a este contexto de crisis. Esto no sólo nos mantiene en estado permanente de respuesta, sino que además nos priva de situaciones gratificantes. Porque dentro de esa “normalidad” existen múltiples estímulos, que nos hacen sentir bien y sostienen nuestro estado de ánimo alto -el contacto social, la actividad sexual, la actividad física, las actividades de ocio y distracción- que ahora están disminuidos. Todos hacemos mucho menos de las cosas que nos gustaría hacer para sentirnos mejor. Por lo tanto, el primer estresor es que estamos funcionando con un sistema de conductas que nos obliga a pensar y a tomar decisiones con esfuerzo permanente a la vez que estamos privados de los elementos que nos hacen sentir bien. Aumenta la emocionalidad negativa y disminuye la emocionalidad positiva.

Y por otro lado, el otro gran factor es que estamos en modo de amenaza. El modo de amenaza con el que estamos viviendo como sociedad, aumenta nuestra ansiedad.

Y todo ello implica un sobre esfuerzo mental permanente. Estamos teniendo que desgastar energías para ver cómo reaccionamos, cómo hacemos, cómo gestionamos, cómo nos adaptamos, hacia dónde dirigimos nuestra conducta al futuro y tratando de adivinar lo que va a pasar en el futuro. Todo eso es extremadamente desgastante desde el punto de vista cognitivo.

INECO se encuentra desarrollando un estudio en Argentina en varias etapas-actualmente en curso- con el objetivo de ir midiendo el impacto emocional de la pandemia y de la cuarentena sobre nuestro estado mental.

Según nos fuera comentado por el Lic. Torrente, la primera fase del estudio[1] se realizó al inicio de la cuarentena. Los datos muestran que ya a los seis días -con muy pocos casos de contagio y muy pocas muertes (aprox. unas 300 muertes en total)-  el impacto emocional era muy importante: alrededor de un 23% de las personas manifestaba estar en estados de ansiedad significativos y un 33% de personas con estados de ánimo negativos de tipo depresivo significativos[2]. Todo ello contribuye a generar malestar e influye en nuestras conductas, al hacernos más difícil la vida. El estudio también muestra que los factores con mayor impacto eran los estados de soledad -la falta de contacto social-, el stress cotidiano, las situaciones de tener que lidiar con las cosas de la vida cotidiana en esos días, y la tendencia a desarrollar pensamientos de tipo negativo repetitivo, es decir, un cierto tipo de iteridad que se favorece en situaciones de aislamiento y situaciones de peligro. Esos factores explicaban una buena parte del impacto emocional.

Un segundo estudio realizado a 72 días promedio del desarrollo de la cuarentena permite encontrar que han aumentado los índices de síntomas tanto de ansiedad como de depresión, estos últimos en mayor proporción, y comienza a aparecer el factor de la fatiga mental. Se midió cuánta dificultad sentían las personas para pensar, para tomar decisiones, para concentrarse -elementos que tienen que ver con el esfuerzo mental- y la fatiga mental apareció como el factor más importante. La fatiga mental entendida como la dificultad para pensar, para tomar decisiones, para concentrarse, empieza a aparecer como el factor más importante relacionado con los síntomas de ansiedad y depresión. Es decir, el estudio muestra que el estado de agotamiento por estar en situación de alerta permanente y por estar en adaptación forzada, nos lleva a estar agotados cognitivamente.

Sabemos que el agotamiento cognitivo nos lleva a pensar en el corto plazo, a tomar decisiones más repentinas, a tomar decisiones más automáticas, que nuestra mente se vaya de foco más fácilmente. El stress sostenido en el tiempo afecta nuestro modo de pensar porque va generando un agotamiento mental que cambia nuestro modo de tomar decisiones.

Nuestra mente funciona con distintos sistemas de respuestas. Tenemos sistemas más automáticos que buscan resolver problemas de la forma más económica posible, tomando atajos, usando mecanismos más sencillos o tomando la información limitada que se da en un momento determinado. De este modo nuestra mente opera bastante tiempo basada en la experiencia, lo que asegura un buen intercambio de economía de recursos y resultados. Y luego hay sistemas más elaborados, que requieren esfuerzo para pensar. Es lo que Daniel Kahneman refiere como Sistema 1 y Sistema 2, o procesos de tipo 1 y procesos de tipo 2.

En la normalidad, muchas situaciones se resuelven con procesos de tipo 1 -automáticos- y cuando aparece una situación que exige mayor esfuerzo, entran los sistemas más elaborados. Pero cuando estamos en una situación anómala, los sistemas automáticos no nos aseguran una tasa de respuesta adecuada y necesitamos invocar más el sistema 2 para poder pensar más las situaciones, tomar más información, elaborar más profundamente, mantener mayor control cognitivo y dirigir nuestra conducta más hacia metas de mediano y largo plazo.  

En situaciones de crisis deberíamos usar más el sistema 2 -porque la crisis nos exige pensar mejor y más profundamente. Pero cuando estamos agotados, precisamente esto es lo que más nos cuesta.

El desgaste emocional de la pandemia y las medidas restrictivas asociadas, en su conjunto, hace que nos quedemos sin aquello que necesitamos más, sin los recursos cognitivos que necesitamos para poder pensar en profundidad.

Los estudios en todo el mundo muestran impacto emocional, sea que haya medidas de restricción severa o no, porque también existe el impacto de las muertes o el efecto sanitario. Incluso en los países que están más preservados, también se ve el impacto emocional. Todo el mundo está viviendo esta situación de suspenso, de no-normalidad.

Vivir en una situación de no-normalidad nos desgasta a todos. No saber dónde y cómo vamos a terminar después de todo esto, nos produce desgaste emocional.

El impacto en el cumplimiento de procesos

Compliance demanda que las personas que conforman una organización cumplan ciertos procesos y procedimientos diseñados para aportar mayor transparencia y que como resultado final, la organización resulte ser ética e íntegra.

Para lograr esto, nos valemos de un conjunto de herramientas para ayudar a que la gente cumpla estos procesos. Entre ellas: incentivos, nudges y generación de un cambio cultural.

Pero la fatiga mental y el stress impactan directamente en la forma en que realizamos procedimientos y seguimiento de normas y protocolos. A lo que se suma que en el contacto actual, todos tenemos que cumplir más pasos y los protocolos nuevos crecen día a día. Esto significa que debemos aprender los nuevos protocolos, entenderlos e incorporar  pasos que antes no cumplíamos.

Se sabe que ajustarse a un procedimiento requiere esfuerzo, tal como Kahneman lo explica al referirse al  efecto check list, el procedimiento que sirve para no olvidarse de cumplir con un paso del listado de pasos a seguir[3].

Para que se forme un hábito, los protocolos deben ser aprendidos, practicados y puestos en campo, de modo de que se vuelvan mécanicos. Recién en este punto, la vida se hace más fácil. Pero todo el proceso de entrenamiento cansa y lograrlo requiere de mucha energía.

En este momento, todos estamos en la etapa de aprendizaje pero sumamos el esfuerzo que requiere el hecho de no poder equivocarnos, y aunque lo intentemos, es algo que nos puede suceder.

La “adaptación forzada”, nos muestra que no es lo mismo entrenarse en situación de normalidad, que entrenarse durante la situación de anormalidad (durante la crisis) donde e l stress es mucho mayor porque tengo que responder y entrenarme a la vez. Es un desgaste enorme.

Cada micro decisión que tomamos (por ejemplo, llevar el alcohol en gel, salir a determinada hora porque hay menos gente en la calle, cómo usar el barbijo, etc.) produce mucho desgaste cognitivo. Estas micro decisiones se trasladan al ámbito de la empresa y a todas las actividades que tenemos que hacer en el ámbito laboral.

Antes, llegábamos a la oficina con más tranquilidad, pero hoy llegamos a la oficina o al área de trabajo ya habiendo tomado un sinfín de micro decisiones para seguir los protocolos por COVID-19, de los cuales depende nuestra vida. Cuando llegamos al trabajo, ya lidiamos con tantas micro decisiones cotidianas que habitualmente pasaban por el trasfondo del cerebro (el hábito y lo automático no consumen tantos recursos) que la energía es baja. El “ancho de banda” cognitivo está reducido.

Es importante tener en cuenta que cuando una actividad nos consume y nos agota, influye en el tipo de decisiones que tomamos. Las decisiones no van a ser las mismas que en condiciones de normalidad. Vamos a buscar la forma más sencilla de llegar al mismo objetivo, por agotamiento.

Hoy tomamos decisiones con un peso cognitivo enorme, en un modo de escasez de recursos y las tomamos más rápidamente que lo que sería habitual. Incluso podemos optar por saltar pasos o puntos del check list o saltar procesos, porque estamos agotados cognitivamente.

Dado que en compliance trabajamos con temas delicados, entre ellos: decisiones relativas a compras, cómo evitar el fraude, la forma de generar cultura anticorrupción,  cómo interactuamos con el sector público, etc., este agotamiento cognitivo se traduce en un aumento del riesgo asociado a las decisiones que tomamos. El impacto se da a nivel de las micro decisiones, que hoy sabemos que afectan mucho más de lo creemos (o de lo que nos damos cuenta).

Todo ello muestra que los factores contextuales operan de tal modo actualmente, que dejan al compliance officer en una posición crítica.

El desafío es evitar que las decisiones de compliance sean afectadas por el agotamiento,  y reforzar los mecanismos de control.

Tomar conciencia de estos estados y de cómo nos afectan es el primer paso para comprender que estamos en situación de riesgo. Por ejemplo, caemos en sesgos fácilmente. El sesgo más frecuentemente observado es el de sobreconfianza, que se traduce como un “no va a pasar nada” , porque nos da ilusión de control y nos alivia.

Algunas sugerencias para los que trabajamos en compliance:

1-         Estar conscientes de  estas limitaciones y el cansancio cognitivo que tenemos.

2-         Estar alertas al sesgo de sobreconfianza.

3-         Definir  dónde vamos a concentrar la energía.

4-         Priorizar que decisiones tenemos que tomar, identificando las más críticas y aquellas que se pueden posponer.

5-         Utilizar recursos para reducir el desgaste emocional tanto personal como laboral.

Segunda parte: El efecto de la pandemia en la salud mental de las organizaciones

Responsabilidades. Perspectiva Organizacional.

Una mirada de diagnóstico:

Hemos visto cómo los individuos sufren en su “salud mental” por la crisis pandémica y la cuarentena. (Incertidumbres, miedos, angustias, depresión, ansiedad, estrés).

Los individuos integran grupos familiares, vecinales, sociales, educativos, empresariales, políticos, religiosos… Y las organizaciones, tanto públicas como privadas, los contienen.

El siglo XXI está poniendo a la sociedad ante cambios importantes en el mercado, tecnología, composición demográfica, medio ambiente, política…

Pero esta crisis de la pandemia hace que las organizaciones se vean afectadas en su “salud estructural”. Y esto es motivo de atención. Se introducen nuevos cambios profundos y vertiginosos en las costumbres, la cultura, las prioridades.

La salud de los individuos es un “derecho básico constitucional”. Y la salud social también. El problema del trabajo, y sus consecuencias en los problemas de pobreza, configuran una prioridad que debe ser resuelta. La pandemia tiene “impactos” y hay que corregir los efectos que produce en las organizaciones. Deben hacerse correcciones y tomar decisiones importantes.

Toma de decisiones y planificación:

Las organizaciones públicas o privadas que componen la sociedad civil, las empresas privadas, y los gobiernos (globales, nacionales o regionales) toman decisiones conforme al contexto que atraviesan y conforme a los “valores” que sustentan.

Una crisis como la que sufre hoy el mundo tiene la característica de que simultáneamente se trata de problemas muy importantes y muy urgentes. Esta situación configura un enorme desafío pues deben tomarse decisiones inmediatas sin tener toda la información. Un contexto de incertidumbre y de riesgo muy elevado.

Los “tomadores de decisión” pueden estar más visibles en la figura de directivos de los gobiernos y de las empresas. Pero hoy constituye un desafío esencial el que sea la sociedad civil quien pueda asumir compromisos que lleven a posibilitar toma de decisiones de manera eficiente. (Empoderamiento ciudadano, laboratorios ciudadanos, organismos no gubernamentales).

La toma de decisiones debe basarse en principios y valores de integridad y honestidad. Participación, transparencia, consensos. Sin grietas, y con calidad política. Con cultura del trabajo y desarrollo. Combatiendo la pobreza como una prioridad básica.

Las herramientas para los tomadores de decisión tienen una base importante en la “planificación”. No una planificación de manual, con muchos gráficos y muchas carpetas, con teorías y conceptos que han estado de moda y pudieron haber ayudado a planes de gobierno a mejorar resultados en los negocios y a construir grandes obras… Pero que no son garantía ni magia.

Hay que rescatar un concepto de planificación que permita basarse en valores, conocer el contexto situacional, plantearse los tradicionales Visión, Misión y Objetivos. Pero esencialmente que pueda plantearse el poder ir transitando el camino “haciendo las cosas bien”. Cada una de las cosas que deba ser gestionada, debe estar basada en principios y valores éticos.

Contar con buenos objetivos sin tener un camino transitable y factible, hace al fracaso de cualquier proyecto. Es esencial poder analizar escenarios alternativos y asegurar una gestión transparente.

Alguien dijo: “Tengo un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”.

Ejemplos de cambios pendientes de solución:

Hay cambios importantes y urgentes, relativos a cosas que se deben resolver: problemas en la economía, la salud, el trabajo, la seguridad, la pobreza, la educación.

Hay cambios relativos al funcionamiento de las cosas: desarrollo económico y finanzas éticas, responsabilidad social empresaria, energía sustentable, consumos responsables.

Hay cambios relativos a la cultura: innovación social, empoderamiento ciudadano, responsabilidades ambientales.

Y hay “cambios de base”, relativos a los derechos humanos: igualdad, integridad, transparencia, justicia.

Nuevos paradigmas organizacionales:

Antiguo paradigma	Nuevo paradigma
Orientado a tener	Orientado a ser
YO: Competitividad	NOSOTROS: Win Win
Jefes	Líderes
Jerarquía: Burocracia generalizada	Redarquía: Adhocracia distribuida
Corto plazo	Largo plazo
Foco en resultados	Importancia del camino
Rutina, hemisferio izquierdo. RAZON	Creatividad: hemisferio derecho. INTUICION
Centrado en los productos	Centrado en las personas

Liderazgo del cambio:

El cambio requerido debe ser asumido por las organizaciones contando con el soporte de un liderazgo de gestión que marque los nuevos rumbos con convicción, nuevas visiones y estrategias, y que logre la motivación, el consenso y la participación comprometida de todos.

Las organizaciones cambian, cambian los sistemas de autoridad, los objetivos y los roles. La conducción habrá de basarse en un liderazgo adaptativo, en el cual se priorice la inteligencia emocional, la justicia organizacional, la integridad y los valores, y el desarrollo organizacional correspondiente.

El desafío adaptativo para los “Compliance Officer” será motivo de charlas en posteriores encuentros.