¿Lo personal es también corporativo?
Más allá del recital de Coldplay: Relaciones, poder y el talón de Aquiles del compliance.
Por Lic. Daniela Mariana Chávez, socióloga organizacional, capacitadora en equidad para sectores de compliance y asociada AAEC.
Recientemente circularon imágenes del CEO de una empresa junto a la Directora de Recursos Humanos en un recital de Coldplay.
No vamos a juzgar aquí la vida privada de nadie. No es ese el punto.
Lo que verdaderamente nos ocupa —y que, podemos observar con frecuencia al acompañar organizaciones— es algo más profundo: cómo se gestionan (o no) los vínculos que, aun cuando parecen personales, terminan influyendo en la justicia y la equidad dentro de las empresas.
Este dilema no se limita a una relación amorosa entre dos personas con roles estratégicos en una organización. También aparece en situaciones más naturalizadas: managers que se juntan después de hora a practicar un deporte, disfrutar de compartir espacios desestructurados, donde empiezan a delinearse decisiones estratégicas que luego impactan en la gestión de la organización, como puede ser desarrollo profesional, salarios o proyectos de otras personas.
El riesgo es el mismo: que lo que debería resolverse con criterios objetivos y transparentes termine decidiéndose en espacios cerrados, mediados por afinidades personales o lealtades.
Por qué importa declarar los conflictos de interés
La declaración de conflictos de interés es una práctica esencial para las compañías que buscan mitigar este riesgo, porque estos vínculos, si no se gestionan, pueden afectar el buen juicio y la objetividad de quienes toman decisiones.
Esto es claro en los casos de relaciones amorosas o familiares, que según las buenas prácticas internacionales (OCDE, ISO 37301) deben declararse cuando exista posibilidad de influencia en decisiones como promociones, evaluaciones o asignación de recursos. Allí corresponde implementar mecanismos de registro y mitigación, incluyendo recusación y prohibición de supervisión directa.
Imaginemos lo siguiente: alguien quiere denunciar al CEO y la denuncia la recibe directamente la Directora de RRHH, que mantiene una relación con él. ¿Qué probabilidades hay de que actúe con total imparcialidad? Otra práctica recomendada, tiene que ver con la objetividad y la confidencialidad en el canal de denuncias. En casos en los que los conflictos de interés pueden verse presente en las organizaciones, no sólo es importante mitigarlos a través de la declaración de conflictos de interés sino que, contar con un canal de denuncias objetivo y que permita el anonimato es clave a la hora de revisar este tipo de cuestiones. Imaginemos la siguiente situación basándonos en la reciente noticia sobre los hechos en el recital de Coldplay, alguien quiere denunciar al CEO y la denuncia la recibe directamente la Directora de RRHH, que mantiene una relación con él. ¿Qué probabilidades hay de que actúe con total imparcialidad?
Contar con una declaración de conflicto de interés permitirá que quienes gestionan el canal de denuncia puedan, desplazar de la alerta de denuncia a quien mantiene una relación amorosa con el denunciado. Este ejemplo nos deja entrever que un solo elemento clave de compliance no alcanza para contar con un programa robusto que nos permita mitigar todo tipo de riesgos.
Del otro lado, imaginemos otra situación, en la que se evalúa la promoción de un recurso: el CEO debe elegir entre la Directora de RRHH y la de Finanzas. ¿Podrá ser objetiva su decisión?
El conflicto de interés no es teórico: se manifiesta en hechos cotidianos que tienen un enorme impacto en la confianza interna y la credibilidad de los mecanismos de compliance.
Sin embargo, considero que esta situación puede verse reflejada en aquellas relaciones de afinidad que no son formalmente declarables, o que normalmente las buenas prácticas de compliance en organizaciones no obligan a sus colaboradores a declarar : amistades surgidas del fútbol, golf o salidas pos oficina. En muchos casos, estos lazos enriquecen la dinámica laboral: aportan confianza, colaboración y desarrollo profesional. Pero en otros pueden sesgar decisiones y generar percepciones de favoritismo o inequidad. Reconocer esa doble cara es clave: lo positivo de esos vínculos solo suma si se gestiona con transparencia e imparcialidad.
Los espacios pos laborales: mentoría y riesgo
Los espacios pos laborales no son neutros. Allí se socializa de manera distendida, las personas se conocen en profundidad y empieza a gestarse la confianza necesaria para compartir datos, búsquedas e ideas. Muchas veces terminan funcionando como procesos de *mentoría informal*, altamente valiosos para quienes participan. Es importante contar con colaboradores que entiendan que cierta Información/datos no puede ser compartida fuera del ámbito laboral. Para ello, es esencial contar con políticas de confidencialidad o incluso, gestionar la firma de Acuerdos de Confidencialidad para empleados.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que estos espacios descontracturados deberán seguir una línea respecto de las políticas de la compañía. Es decir, en aquellos espacios en los que se generen conversaciones relacionadas con lo laboral, es importante que se den con equidad. Muchas personas consideran que el problema es que esos espacios no se dan para todas las personas por igual. Si solo unos pocos acceden a esos espacios, el capital social y las oportunidades de desarrollo se concentran en un grupo reducido. Ahí también se juega la equidad.
Además, en la práctica estos ámbitos suelen estar dominados por varones. La evidencia internacional (OIT, CEPAL) muestra que las mujeres asumen mayor carga de trabajo doméstico y de cuidados no remunerados, lo que limita su disponibilidad fuera de horario. En paralelo, el informe Women in the Workplace 2024 (LeanIn & McKinsey) registra menor acceso de las mujeres a interacciones informales con líderes.
Y esto no es una apreciación, sino que hay estudios al respecto, como *“The Old Boys’ Club: Schmoozing and the Gender Gap”* (Cullen & Pérez-Truglia, American Economic Review, 2022), que identifica un efecto causal: la cercanía social con los jefes —la oportunidad de “schmoozear”— aumenta las probabilidades de promoción y mejora salarial, y este efecto favorece desproporcionadamente a los varones.
En otras palabras: si esos espacios informales quedan capturados por un grupo, también quedan capturados los beneficios de carrera asociados a ellos.
Buenas prácticas (con enfoque de equidad)
- Definición clara de conflicto de interés (real, potencial y percibido), con alcance a todo nivel, incluida la alta dirección (OCDE, ISO 37301).
- Declaración obligatoria y confidencial de relaciones amorosas y familiares cuando exista posibilidad de influencia; registro y seguimiento de medidas de mitigación.
- Salvaguardas mínimas: prohibición de supervisión directa entre vinculados; recusación de deliberaciones o voto; segundo revisor para evaluaciones y promociones; auditoría ex post.
- Reconocimiento de afinidades relevantes (amistades surgidas del fútbol, golf o salidas pos oficina). No siempre se declaran, pero sí deben gestionarse: transparencia en comités, rotación de oportunidades visibles y revisión independiente.
- Espacios pos laborales inclusivos: diversidad de formatos (no solo fútbol/golf), alternativas en horario laboral, monitoreo de participación por género/área y un mensaje explícito de que no son condición para acceder a oportunidades.
- Formación periódica en sesgos (incluido el sesgo de afinidad) y canales de consulta para aviso temprano sin temor a represalias.
- Canal de denuncias, imparcial, confidencial y anónimo si el denunciante lo desea.
Conclusión
Cuando los conflictos de interés y las afinidades no se identifican ni se gestionan, se fortalece la subjetividad, se erosiona la legitimidad de RRHH y Compliance, y puede verse debilitada la cultura ética que tanto se proclama.
La ética no es un texto: es práctica. Se juega en lo que decimos y en lo que hacemos, en cómo gestionamos, en qué priorizamos. Esa práctica exige mirar con atención los lugares donde el poder se juega de forma menos visible pero altamente influyente: en un recital, en una cancha de fútbol o en un after office. Ahí también —y quizás sobre todo ahí— se define si los valores corporativos existen de verdad o solo en el papel.
Como recuerda la norma ISO 37301, los programas efectivos identifican, evalúan y gestionan los riesgos de integridad allí donde realmente ocurren, incluyendo la alta dirección.
Fuentes:
Cullen, Z., & Pérez-Truglia, R. (2022). The Old Boys’ Club: Schmoozing and the Gender Gap. American Economic Review,.
LeanIn.Org & McKinsey & Company. (2024). Women in the Workplace 2024.
OCDE. Managing Conflict of Interest in the Public Service: Guidelines & Toolkit.
ISO 37301:2021 Compliance management systems — Requirements with guidance for use.
OIT (2022). Care at Work: Investing in care leave and services for a more gender equal world of work.
CEPAL (2021). Uso del tiempo y trabajo no remunerado de cuidado en América Latina.
